Автоматизация бизнеса

Хорошее, как известно, дешевым не бывает, а потому средства, которые предстоит потратить предприятию на создание полнофункциональной корпоративной информационной системы, весьма значительны. Не у каждой фирмы есть возможность внедрить весь необходимый функционал «одним махом». В основном это происходит постепенно. Что, по мнению поставщиков и опытных CIO, стоит внедрять сначала, а что может подождать? Павел Плахотный, вице-президент по развитию бизнеса компании «Сибинтек» Если управление в компании построено грамотно, этот вопрос определяется ИТ-стратегией предприятия, которая самым непосредственным образом связана со стратегией развития данного бизнеса. Но зачастую очередность внедрения бизнес-приложений осуществляется по принципу «кто громче кричит»: бухгалтерия, сбыт, снабжение и т. д. В этой ситуации необходим консультант, который помог бы выявить приоритеты так называемых «болевых точек» с позиции более эффективного построения всего бизнеса. Например, снабжение в каком-то конкретном случае может оказаться не таким важным, как сбыт. Или запросы маркетологов, которые просят установить CRM, могут подождать, потому что у компании неплохо налажено взаимодействие с существующими клиентами, а расширение клиентской базы не планируется. В такой ситуации осуществляется ранжирование проектов, создается карта ИТ-решений и бизнес-проблем, на которой обозначаются приоритетные проблемы, обязательно прописываются стоимость, сроки проектов, определяются взаимоувязка и риски — какие модули ИС без каких не могут работать (например, бессмысленно автоматизировать бухучет без обеспечения сбора первичной отчетности). Бывает и наоборот — нельзя внедрить систему автоматизации МТО или CRM без оприходования материалов. Консультант также должен указать, какой функционал должен быть обязательно предусмотрен в той или иной системе управления. После этого можно двигаться по карте ИТ-решений (с указанной ценой и сроком реализации) путем планирования бюджетов. В ИТ-карту можно заложить готовность инфраструктуры заказчика, цели каждого этапа проекта, возможность корректировки в зависимости от изменения бизнес-целей заказчика: что оставить в разряде первоочередных мероприятий, а что можно отложить. Эта же карта позволит осуществлять и контроль реализации проектов по заданным параметрам, таким, как сокращение времени обслуживания клиентов, получения отчетной документации и т. д. Когда речь идет о крупном промышленном предприятии, на котором автоматизация производится и на корневом уровне (автоматизация технологических процессов), и на уровне оперативно-диспетчерского управления производством, и на уровне внедрения ERP, то в этих случаях на Западе уже давно существует методика составления и применения так называемых мастер-планов, т. е. целого комплекса мероприятий по автоматизации — от технических средств до ERP и систем поддержки принятия решений. Причем в этих планах учитывается большое количество взаимозависимостей, так как уже на этапе выбора той или иной системы разработчики мастер-плана закладывают ее требования как обязательный элемент всей конструкции. Ольга Андреева, руководитель проекта по созданию корпоративной ИС ПО «Ульяновскмебель» Прежде всего необходимо понять, какие бизнес-задачи — долгосрочные и краткосрочные — стоят перед предприятием. Таким образом выявятся ключевые задачи автоматизации. На этом этапе необходимо, во-первых, как можно теснее привлечь к работе над проектом специалистов функциональных подразделений, чтобы не пришлось тратить время и деньги на перекраивание проектного задания, и, во-вторых, спросить совета у специалистов компании-интегратора. Иногда приходится слышать мнение, что приглашать консультанта — значит, расписываться в собственном бессилии разработать проект самостоятельно, а это свидетельствует о низком профессиональном уровне ИТ-специалистов предприятия. Ложные амбиции. ИТ-менеджер предприятия, не прошедший «боевого крещения» таким сложным проектом, как бы он ни был «подкован» теоретически, не сможет предугадать все возможные «подводные камни» проекта, и в итоге его ошибки дорого обойдутся предприятию. Лучше потратить средства на консультанта, чем на бесконечные доработки. На втором этапе — снова в тесном сотрудничестве со специалистами функциональных подразделений — необходимо выявить те производственные участки, автоматизация которых позволит снизить издержки и время производственного цикла. Для нас, например, первоочередной задачей был переход от серийного производства к позаказному. Поэтому необходимо было иметь точную и оперативную информацию для контроля над выполнением каждого заказа с момента его размещения до момента отгрузки. А это невозможно без автоматизации логистики, сведений о распределении нагрузки персонала и технологических карт. Но каковы бы ни были текущие задачи, необходимо строить систему с перспективой ее масштабирования. Поэтому подход к внедрению программного приложения должен быть именно системным, с учетом перспективных задач производства. Константин Радченко, директор по информационным и кадровым технологиям Межрегионального вексельного центра «Северсталь» Первое, с чего нужно начинать руководителю информационной службы — это разработка стратегии автоматизации, которая описывает целевую систему, отвечающую потребностям бизнеса и его задачам с точки зрения способов зарабатывания денег. Если такое понимание есть, то далее остается только разбить реализацию на последовательность осуществимых шагов, руководствуясь здравым смыслом. Однако выбор этой последовательности не всегда определяется главным автоматизатором. Руководство, как правило, считает наиболее приоритетной самую большую и важную для бизнеса задачу, но эта траектория движения к целевой системе может оказаться не самой удачной. Именно такая ситуация сложилась и у нас. Когда в 1997 году перед ИТ-отделом МВЦ «Северсталь» встала задача автоматизации, в организации использовался только Excel и DOS-версия бухгалтерии 1С. Руководством сразу была поставлена задача создания основного бизнес-приложения, автоматизирующего учет ценных бумаг и векселей. Однако в результате создания и внедрения такой системы «на одном дыхании» в отдел автоматизации со всех сторон полетели копья — пользователи жаловались на непривычный интерфейс, менеджерам приходилось менять технологию работы и делиться информацией, руководство не устраивала недостаточная гибкость системы и т. д. Как мы теперь понимаем, большинства из этих проблем можно было избежать, если бы работы были разнесены на несколько этапов. Поскольку о работе службы автоматизации судят по первому впечатлению и ощутимым результатам, для успеха реализации комплексного проекта важно начать с небольших, но видимых достижений. Для отдела автоматизации, который начинает «с нуля», первыми такими достижениями могут быть подключение к интернет-провайдеру и организация собственного сайта, затем — внедрение простой бухгалтерской системы и т. д. Двигаясь небольшими, но уверенными шагами, можно создать основание пирамиды доверия со стороны руководства компании и предпосылки к дальнейшей успешной реализации комплексного проекта. Однако, если стратегия развития не определена, то нет направления движения, и действия службы автоматизации могут превратиться в хождение по кругу. Для разработки стратегии автоматизаторам зачастую не хватает бизнес-образования, и они идут к генеральному директору с вопросами о том, как должно быть. Это проигрышная позиция — грамотный руководитель информационной службы имеет собственное видение и ограничивает обсуждение проекта с руководством только целями и приоритетами внедрения. И здесь для успеха большого проекта руководителю информационной службы важно вырасти как в собственных глазах, так и в глазах «генералитета». Тогда ему будет проще найти общий язык с руководством, обсудить спорные вопросы на совещании. Если же «главный автоматизатор» озабочен только подписанием очередной «служебки» на приобретение системной платы, с ним вряд ли будут говорить о перспективах развития бизнеса. Не менее важно, чтобы разработанная стратегия была инвариантна относительно сценариев развития бизнеса. Генеральный директор не может предсказать всего, что будет с компанией через пять лет. В такой ситуации руководитель службы автоматизации, который воспринимает прогнозы генерального директора как истину в последней инстанции, ставит под удар инвестиции, вкладываемые в создание комплексной информационной системы. Грамотный проектировщик всегда должен строить вариантные планы стратегического развития. Если же созданная информационная система, в которую инвестированы значительные средства, не сможет поддержать новых задач, ответственность за это ляжет на CIO, а не на руководителя компании, который несколько лет назад подписывал техническое задание на ее реализацию. В то же время, система, внедряемая по модульному принципу, с большой вероятностью может быть быстро адаптирована к новым задачам. Что касается выбора между готовым решением и собственной разработкой, то сейчас этот вопрос уже утратил свою остроту. Дебаты на эту тему активно велись в 1994–97 годах, когда основными субъектами автоматизации были банки и финансовые учреждения, имевшие, с одной стороны, средства, достаточные для создания собственной системы автоматизации, а с другой — удобные для автоматизации бизнес-процессы. Рынок готовых решений не был еще сформирован, и было популярным разрабатывать собственные финансовые приложения. Сейчас же наиболее заманчивыми субъектами автоматизации являются крупные промышленные предприятия. Разработка конкурентоспособной системы для такого заказчика требует значительных интеллектуальных ресурсов, и проще найти готовое решение, тем более что финансовые возможности предприятий позволяют подбирать варианты на мировом рынке. Одной из предпосылок к использованию западных типовых решений является то, что корпорации начинают работать по общим стандартам. В практике российских компаний встречается все больше унифицированных подходов к ведению бизнеса, и отчасти это результат роста управленческой квалификации руководителей. Ниша заказной разработки появляется, когда есть необходимость получить конкурентное преимущество за счет уникальной информационной системы или разработать ряд специализированных модулей для универсальной ERP-системы. Примеры необходимости подобных разработок можно в большом количестве встретить у интернет-магазинов, где бизнес принципиально «завязан» на компьютерные решения. Такие специализированные решения развиваются вместе с бизнесом, а значит, периодически возникает необходимость их доработки. Задачи сопровождения можно выполнять как самим, так и передавать на аутсорсинг сервисным компаниям — все определяется как спецификой задачи, так и текущими задачами ИТ-отдела. Так, недавно у нас возникла необходимость существенной доработки созданной ранее системы вексельного учета. В качестве аутсорсера мы привлекли компанию «Аплана», поскольку специалисты нашего ИТ-отдела были полностью заняты выполнением задач администрирования и обслуживания пользователей. Однако в случае привлечения внешней команды хочу порекомендовать не ограничиваться приобретением только специалистов аутсорсера, а передавать во внешнее управление задачу целиком, т. е. привлекать специалистов вместе с менеджментом аутсорсера. Перед компанией-аутсорсером нужно ставить задачу с легко обнаруживаемым результатом, иначе вместо выигрыша можно получить обратный эффект. Вместо того чтобы снять нагрузку по управлению процессом автоматизации, привлечение сторонних специалистов только ухудшит положение — ведь именно менеджмент оперативных задач съедает большую часть времени руководителя информационной службы, которое с большей пользой могло бы быть потрачено на решение стратегических задач развития системы автоматизации компании. Михаил Македонский, исполнительный директор компании «Аплана» группы компаний «АйТи» Внедрение систем автоматизации на предприятии редко начинается с чистого листа, и приоритеты внедрения определяются в большей степени тем, на каком этапе своего развития находится предприятие. В определенный момент компания приходит к тому, что «зоопарк» ранее внедренных информационных систем начинает тормозить решение бизнес-задач, и поднимается вопрос о комплексной автоматизации. Это неизбежно влечет целый ряд вопросов: что именно с точки зрения бизнес-задач необходимо автоматизировать, насколько внедрение повлияет на сложившиеся в компании бизнес-процессы и как сохранить работоспособность компании на период внедрения. Выделяют два полярных подхода к созданию комплексной системы. «Сверху вниз» — все существующие на предприятии системы автоматизации заменяются на новое комплексное решение. Неоспоримыми преимуществами такого подхода являются целостность новой системы и ее соответствие ближайшим перспективам развития предприятия. Но нельзя не принять во внимание высокие риски внедрения такого решения и сложности, связанные с переходом к новой системе. «Снизу вверх» — внедрение осуществляется с сохранением существующих систем автоматизации и минимальными изменениями в бизнес-процессах. Этот путь, предполагающий интеграцию существующих систем автоматизации, а также их доработку и модификацию, позволяет сохранить привычные технологии работы и является гораздо менее затратным, однако созданная таким образом система неизбежно сохранит черты лоскутной автоматизации. И тот и другой способ внедрения имеют свои достоинства и недостатки, поэтому в качестве оптимального решения можно порекомендовать комбинированную стратегию, предполагающую постепенную замену существующих систем автоматизации на новые. Такой подход не только позволяет сократить время до получения первых результатов, но и не вызывает резкого отторжения в организации. Но какая бы стратегия ни была выбрана, внедрение или замена систем автоматизации — это всегда процесс внесения изменений в компанию, который невозможен без непосредственного участия руководителя. И чем более широкий круг задач охватывают эти изменения, чем более они критичны для бизнеса, тем выше должен быть уровень лица, курирующего эти проекты. Однако даже при полной поддержке проекта руководством традиционно существует еще один серьезный риск того, что результат не будет достигнут. Этот риск связан с выходом процесса из-под контроля. Серьезный проект по разработке и внедрению информационных систем предполагает использование определенных технологий, гарантирующих завершение проекта в срок, в пределах бюджета и в строгом соответствии с требованиями. Как правило, такой инфраструктурой ИТ-отдел не обладает, поскольку его основные функции связаны с сопровождением существующих систем и поддержкой пользователей. В то же время, создавать специализированную инфраструктуру разработки для реализации одного даже очень крупного проекта нерентабельно. Выходом из этой ситуации может быть привлечение к проекту внешних команд, готовых предоставить как инфраструктуру разработки, так и специалистов, владеющих know-how управления масштабными проектами. Участие в рабочей группе проекта представителей основного бизнеса предприятия-заказчика и представителей информационной службы позволяет отслеживать изменения бизнес- и функциональных требований в ходе проекта.